Как я ошибся! Как наказан!, журнал "Деловая неделя", №3 (039) февраль 2004

Может воскликнуть работодатель, который принял в штат «неправильного» кандидата и не взял «правильного». Такие ошибки тянут за собой целый «хвост» проблем, наносят материальный ущерб компании и негативно сказываются на ее репутации. А между тем эти ошибки типичны, и, как показывает опыт, их можно избежать.

В Швеции увольнение специалиста обходится компании в $60 тысяч, в США уход «среднего» менеджера стоит $8-12 тысяч, топ-менеджера - $45 тысяч. Мы еще не научились мыслить такими категориями. А пора! 

Проверить можно все

Ошибки при приеме на работу начинаются на этапе оценки документов. Во многих  компаниях к этому процессу подходят формально. Документы об образовании, сертификаты и рекомендательные письма не проверяются. Все бланки заявлений уже заранее составлены, так что соискателю остается только поставить свою подпись. Возможно ли по таким документам оценить человека объективно?

А между тем многих ошибок можно избежать, более тщательно собирая информацию о кандидате. Рассказывает заместитель заведующего кафедрой теории организации и менеджмента ГУ ВШЭ Людмила Свиридова: «Приходит человек с документами (об образовании, профессиональном статусе), в которых фамилия одна, а имена совершенно разные. Мы стали их проверять: обратились с запросом в учебное заведение и

на прежние места работы и выяснили, что они были выданы совершенно разным людям». Нередко соискатели указывают в анкете, что прошли определенные формы подготовки (курсы, семинары). А когда менеджер по персоналу спрашивает: где свидетельства? Отвечают: «Дома». Конечно, следует полагаться только на существующие заверенные документы. Их довольно сложно проверить, но если задаться  целью – проверить можно все.

Поиск «белых пятен»

Особого внимания требуют биографические или личностные анкеты. Они содержат такие вопросы, на которые человек достаточно легко отвечает, а потом менеджер по персоналу обязан проверить все факты. Порой в анкетах обнаруживаются так называемые «белые пятна», то есть периоды от нескольких месяцев до нескольких лет, которые соискатель не указывает по каким-то причинам. У внимательного менеджера по персоналу сразу возникает вопрос: «Чем вы в это время занимались?» И тут выясняется…

«Соискателю было что скрывать, и в анкете он постарался скрыть свое отсутствие в социальной среде. Проверка показала, что он находился в местах лишения свободы в течение 6-ти  лет», - делится опытом Людмила Свиридова. Еще один случай. Кандидат на должность директора департамента администрации Нижегородской области (во времена губернаторства Немцова) не указал в своей анкете полтора года, они выпадали. Оказалось, что в это время он просто занимался извозом, «челночил». Как правило, претендуя на высокую должность, человек старается не указывать в своих анкетных данных и документах места работы, которые не соответствуют его статусу. «Белые пятна» могут быть связаны и с длительной тяжелой болезнью, которую кандидату не хотелось бы афишировать. Во всех этих случаях вывести ненадежного соискателя на «чистую воду» можно только одним способом: тщательно проверить соответствие его документов анкетным данным и биографии.

Кто должен заниматься этой проверкой? Как правило, на предприятиях крупного и среднего бизнеса существует специальный отдел безопасности. «Идеальные кандидаты для этого отдела - отставные офицеры внутренних органов безопасности. Как раз они и занимаются кропотливой работой сбора информации о новых сотрудниках. Проверяются факты привлечения к суду, судимости, наличие родственных связей с работниками конкурирующих компаний», - рассказал нам директор компании по подбору персонала «Кадры 2000» Роман Брайцев. А Людмила Свиридова вспомнила такой пример: «Я протестировала кандидата, у которого были великолепные данные, но почему-то предыдущая компания с ним рассталась. Попросила специалиста по безопасности связаться с прежней компанией. Оказалось, что он приторговывал чужой продукцией, будучи руководителем крупной торговой фирмы».

Проверка позволила сохранить экономическую безопасность компании.   

В плену рекомендаций

Зачастую реальный опыт работы человека может отличаться от отраженного в еготрудовой книжке. Проверить квалификацию, а именно она интересуетработодателя в первую очередь, можно при помощи сбора рекомендаций с прежних мест работы (за последние 3-5 лет). Считается, что эта информация достоверна на 80%. Но все же слепо доверять рекомендациям не стоит. «Письменная рекомендация не может служить достаточно верным источником. Очень часто руководитель готов с радостью дать хорошую письменную характеристику ради того, чтобы избежать конфликтных ситуаций при увольнении сотрудника и побыстрее расстаться с ним. Поэтому эффективными являются лишь рекомендации, полученные в результате личного или телефонного общения с непосредственным руководителем кандидата, его коллегами и службой персонала.», - утверждает Роман Брайцев.Хотя в практике компаний по подбору персонала встречаются и прямо противоположные случаи. Клиенту нравится кандидат, он хочет быстрее видеть его сотрудником своей компании и делает предложение о работе, не дожидаясь проверки рекомендаций. «Не могу сказать, что это всегда приводит к ошибкам, но все же ряд неприятных прецедентов  у нас был, когда с нанятым кандидатом компания расставалась по причинам, которые могли быть легко выявлены при разговоре с бывшими руководителями этого кандидата», - пояснила нам директор компании по подбору персонала «Анкор» Наталия Милица.

Кстати, на Западе при уходе специалиста с должности принято писать характеристику. Правда, характеристика обычно пишется в комплиментарной форме. Но любой профессиональный HR-менеджер может прочитать между строк самые негативные отзывы об этом человеке. У нас пока такой практики нет, хотя не мешало бы ее ввести.

Как отсеять слишком умных

У нас уже появились так называемые «умные кандидаты», которые могут легко обмануть менеджера по персоналу, особенно если тот недостаточно компетентен. «Умные кандидаты» – это люди, которые поднаторели в написании резюме и прохождении всех «предвыборных» стадий.  Но зачастую блестящее резюме (которое составляется представителем кадрового агентства) не соответствует их реальному уровню. «Умные кандидаты», проходя многократные собеседования в кадровых агентствах и на предприятиях, набираются богатого опыта интервьюирования. Выглядят они чрезвычайно положительно, знают «типовые» вопросы и умело на них отвечают. Выявить реальные компетенции такого «умного кандидата» помогают неожиданные вопросы или неформальные ситуации. Так, по словам Людмилы Свиридовой, на одном из нижегородских предприятий на должность директора по персоналу претендовал человек, которого директор привел на коллективный обед, где традиционно собиралось руководство завода. На этом обеде «блестящий» кандидат выглядел серо и несостоятельно. Это отметили все – и «умник» не прошел. 

Вы здоровы?

Проверка состояния здоровья в соответствии с новым Трудовым кодексом – право каждой компании. Медицинское освидетельствование, существующее в российской практике, можно считать достаточно надежным. И если фирмы его не требуют, они могут нанести себе ущерб.

Однажды я оказалась невольным свидетелем. Два врача-кардиолога разговаривали между собой: «Как они могли принять его на работу, когда у него два инфаркта, ишемия, сердечная недостаточность и гипертония! Через две недели после выхода на новую должность он слег в больницу, теперь надо оформлять ему инвалидность».

«Как правило, вопросы здоровья кандидата интересуют работодателя лишь в том случае, когда речь заходит о вакансии на топ-позицию, - говорит генеральный директор компании BScorp Марина Михалева. - Но для выяснения  точной информации требуются дополнительные затраты. Кроме того, достаточно трудно не нарушить права и законные интересы граждан, охраняемые российским законодательством. Поэтому тщательные исследования проводятся нечасто».

А между тем в пользу предварительного медицинского обследования кандидата свидетельствует печальная история с главбухом крупной торговой компании, который оказался больным шизофренией. Говорят, написав годовой отчет, он заперся с документами у себя в кабинете и до приезда санитаров никого не пускал. Теперь у руководства компании есть все основания требовать с новых сотрудников справку от психиатра.

Верные помощники

Графология существует еще со времен инквизиции. Каждый человек имеет характерный почерк, который многое может рассказать о нем специалисту. «Когда мы подбирали претендентов для работы в агентстве «Кадры XXI века», оказалось, что результаты моего серьезного объемного тестирования во многом совпали с результатами графологической экспертизы, - рассказывает Людмила Свиридова. - Поэтому важно не формализовать документы, а попросить соискателя  написать от руки хотя бы автобиографию. Этого достаточно, чтобы сложилось впечатление о человеке в результате анализа его почерка».

Но российские компании предпочитают использовать технику. Все чаще у нас увлекаются полиграфом (детектором лжи). В США им пользуются в крайне редких случаях, в федеральных государственных структурах. У нас же его использование больше похоже на игру (тем более, что оно никак не регламентируется российским законодательством). Хотя существуют нормы психологической этики, которые предполагают получение информации, касающейся исключительно профессиональной деятельности. Разработкой вопросников для детекторов лжи занимаются специально обученные заинтересованными компаниями операторы-полиграфисты. Проверяют, как правило, управленцев среднего звена, имеющих доступ к финансовым потокам. Говорят, что процедура проверки в наших компаниях исключительно добровольная. Но это в теории. На практике же тех, кто от нее отказывается, к работе не допускают. Между тем врачи считают, что обмануть машину несложно — для торможения реакций достаточно выпить перед обследованием 10 чашечек кофе.

Поиск идеала

Многие компании (риэлторские, страховые компании, торговые) нуждаются в большом количестве работников. У кабинета менеджера по персоналу не иссякает очередь новобранцев. В результате кандидатуры не проверяются  тщательно, а проходят только «фэйс-контроль», что неизбежно приводит к ошибкам.

В США подобные компании создают биографические анкеты, помогающие избежать ошибки. Впервые до этого додумались в одной из крупных американских страховых фирм, где текучесть кадров была очень большой. Ее кадровики выделили сто анкет наиболее успешных агентов, обобщили их и создали «портрет кандидата». Текучесть резко сократилась, так как благодаря созданной «матрице» компания стала отбирать людей для этой работы, которые точно отвечали ее требованиям.

Подобные методы прививаются и в России. «У меня был практический опыт работы с персоналом в риэлтерской фирме «Миэль» в Москве, - рассказывает Людмила Свиридова. -Они затратили приличные средства на социологические исследования персонала, который успешно работает в компании. Выяснилось, что 80% работников - женщины старше 35 лет с высшим педагогическим или медицинским образованием, разведенные или вдовы, имеющие одного-двух детей. С одной стороны, они заинтересованы в больших заработках, чтобы дать детям необходимый уровень образования  и воспитания, с другой стороны, ценят свободный график. Остальные 20% - мужчины, бывшие военные, которые осуществляют только продажи загородных особняков. Имея такие данные, стало легче подбирать персонал без ошибок». 

Большое значение при отборе имеет и правильно составленный портрет компетенций. Он содержит серьезные требования: уровень образования, знания, которыми должен обладать соискатель, опыт работы в данной сфере деятельности, навыки, способности, личностные качества. Все эти базисные компетенции лежат в основе написания должностной инструкции, которую должны составлять линейные менеджеры или руководители звена. Причем портрет компетенций должен готовиться под каждую конкретную вакансию ( а не в целом для всех работников компании). Но беда служб по управлению персоналом в том, что они просто не могут (или не считают нужным) подготовить соответствующие портреты компетенции и в дальнейшем предоставлять их кандидатам. А это уже неизменно приводит к ошибке. Кандидат не понимает, каковы реальные требования работодателя, и может занять не свое место, что рано или поздно станет очевидным.

Однако с требованиями к кандидатам не стоит «перебарщивать». Представим ситуацию. Один кандидат значительно превосходит всех остальных и по опыту, и по степени компетентности, но готов работать за те же деньги, что и другие. Несомненно, выбор делается в его пользу. А сотрудник после выхода на работу продолжает поиски. «Подобное случилось в производственном молочном подразделении известного российского холдинга. Человек просто временно остался без работы и принял предложение, хотя его амбиции были более высокими. Проработал он там всего лишь два месяца, пока не получил более достойного предложения от другой компании», - рассказал Роман Брайцев. Согласитесь, что ущерб от такой ошибки даже выше, чем затянувшиеся поиски.

«А он мне нравится!»

Бывший начальник отдела кадров авиационного завода им. Серго Орджоникидзе проводил интервью одновременно с несколькими соискателями. Ему достаточно было задать два-три вопроса кандидату, чтобы понять, подходит человек или нет. Вопрос о трудоустройстве решался всего за 15 минут. Но таких уникальных менеджеров по персоналу очень мало.

Многие из них утверждают: нам достаточно одного взгляда, чтобы убедиться в том, что человек не подходит. Но это очень серьезная ошибка: с первого взгляда никогда нельзя определить, насколько соискатель компетентен и соответствует предполагаемой должности.

В то же время, согласно опросу, проведенному Christian & Timbers, только 55% руководителей, включенных журналом Fortune в список лучших управляющих, в своих решениях полагаются на точную информацию, а 45% - на собственную интуицию. И к «внутреннему голосу» тоже стоит прислушиваться - он может подсказать, войдет ли сотрудник в команду и будет ли он работать на пользу компании. В конце концов, людей берут на работу исходя из опыта, а увольняют - из-за человеческих качеств.

Исправлению подлежит

Работодатель понял, что совершил ошибку, приняв на работу неподходящего кандидата. Что делать? Самым простым способом решения проблемы было бы увольнение работника, не оправдавшего доверия. Однако многое зависит от того, какие ошибки допущены. Возможно, целесообразнее перевести сотрудника на другую должность в той же организации, где он окажется более эффективным? В этом случае можно получить неплохого специалиста и сэкономить деньги на подборе персонала.

Ну а проблема непрофессионализма решается очень просто - процедурой испытательного срока (для топ-менеджеров от 3 до 6 месяцев, для специалистов более низкого уровня до 3 месяцев). Но не стоит увольнять сотрудника без объяснения причин. Его непрофессионализм нужно доказать соответствующими оценками, желательно с привлечением экспертного совета. Это сложно, но необходимо. «Незаслуженно уволенный» специалист может нанести ущерб имиджу вашей компании.

 

Ольга Павлова

Все новости